volantino: chiamata dopo chiamata - sull'intesificazione del lavoro
text in englisch    text in deutsch
(hotlines n.2, volantino per una vita migliore, Ruhrgebiet, Germania, Dec. 2000)
[traduzione: snater.tim.bo@katamail.com *** http://www.snatertlc.it]
Presentazione
Lavoriamo nei call-center (e altrove) e produciamo una serie di volantini. In questo modo intendiamo appoggiare e promuovere la discussione tra lavoratori. Dobbiamo insorgere assieme contro lo stress e la coazione del lavoro. Possiamo farlo solo auto-organizzandoci e trovando strategie - assieme agli altri lavoratori - per reagire contro le politiche della dirigenza e promuovere i nostri stessi interessi. La nostra forza sta nel fatto che possiamo facilmente accordarci con gli altri lavoratori - per esempio - per rifiutare lo straordinario, ignorare gli ordini del capo o ridurre il ritmo di chiamata. Senza che il capo sia preparato e senza la mediazione o il controllo dei Consigli di Lavoro (in tedesco: Betriebstrat) o dei Sindacati. Se sviluppiamo questa forza e la usiamo, ciò può costituire un passo avanti verso il superamento della schiavitù del lavoro salariato in quanto tale. Tutti i volantini sono pubblicati - assieme ad ulteriori informazioni e contributi - sul sito: www.prol-position.net. Prendete parte alla discussione e inviateci le vostre idee, critiche e rapporti: Email: hotlines@motkraft.net. Lettere: hotlines c/o Fabrik, Grabenstrasse 20, 47057 Duisburg
Introduzione
Un po' di cose sono successe da quando abbiamo distribuito il primo volantino (sull'estensione flessibile dell'orario di lavoro nei call-center) in Ottobre. A Medion/Muelheim abbiamo distribuito un volantino sulle elezioni programmate dei Consigli di Lavoro, e un altro a Quelle/Essen sulle frasi standard. Hanno distribuito un volantino sui call-center anche amici italiani. Potete trovare tutto questo sul sito nonché ulteriori contributi alla discussione. Andiamo avanti.
Chiamata dopo chiamata - sull'intesificazione del lavoro
Appena arrivato al lavoro, computer acceso, programma partito, loggato al sistema telefonico. Il supervisore arriva: "Ecco le tue statistiche di ieri. Hai ecceduto di un minuto e 25 secondi la fine della pausa!" Vorrei che scomparisse qua davanti a me, ma ha appena cominciato: "Inoltre, i tuoi tempi morti sono del 10% più lunghi degli altri operatori. E non hai raggiunto la media di 20 chiamate all'ora. Perciò non otterrai di nuovo nessun premio."La guardo nella maniera più annoiata possibile. Perché non mi lascia stare neanche per prendere un caffè? Ma ricomincia: "Ti daremo assistenza. Domani il trainer ascolterà le tue chiamate. Ti può dare buoni consigli!" Il trainer, brillante! Ricomincerà a dire che manca il "sorriso nella voce", che stai usando parole proibite come "problema". Poi si farà viscido e dirà quanto sarebbero promettenti i tuoi sforzi, ma che c'è "ancora spazio per miglioramenti"… Mentre il primo volantino era dedicato ai tentativi dei padroni dei call-center di estendere l'orario di lavoro, quello presente è sui loro tentativi di farci lavorare "efficacemente" e senza interruzioni.
Divisione del lavoro
Esistono 2 forme di stress: o il lavoro è monotono perché facciamo costantemente le stesse cose; oppure è febbrile perché ci vengono affidati sempre più compiti. Dietro ciascuna forma di stress sta il tentativo dei padroni di rendere il nostro lavoro il più produttivo e redditizio possibile. Perciò parcellizzano il processo di lavoro e autorizzano esclusivamente determinate operazioni al singolo lavoratore. Cronometrando il tempo e osservando i lavoratori, queste singole operazioni vengono analizzate sotto tutti i punti di vista e applicate in sequenze precostituite. Nei call-center questo viene fatto definendo i flussi di lavoro per la gestione della chiamata e definendo le frasi standard per dare il benvenuto ai clienti (vedi il rapporto su Quelle). In questo modo vogliono che il nostro lavoro diventi misurabile e confrontabile - una precondizione per definire e innalzare un certo ritmo di chiamata (per es. 20 chiamate all'ora). Ma quanto è concepito per incrementare la produttività e creare più profitto per la Proprietà (più chiamate con meno lavoratori) per noi spesso significa 2 o 3 volte lavoro in più. Dopo avere frazionato il lavoro in singole operazioni, responsabilità, ecc. nessuno sa veramente che sta succedendo. Nei call-center che fanno inbound per es. le chiamate sono trasferite da un reparto all'altro e di nuovo indietro, e diventa arduo poter ottenere l'informazione giusta… Dobbiamo inventarcela ignorando semplicemente le competenze ufficiali. Ma perché i capi suddividono il lavoro in questa forma, pure se è di ostacolo a una cooperazione uniforme e produttiva? Perché non vedono altra possibilità di dividerci, controllarci e costringerci a lavorare. Perciò ci vengono negate sia determinate informazioni, sia tutti i compiti di pianificazione e coordinamento. Questo produce il caos quotidiano e maggior lavoro. Questa contraddizione non può essere risolta: finché esisteranno padroni, cercheranno di renderci dipendenti dalla loro informazione e dalla loro organizzazione.
Macchine
I padroni scelgono quelle macchine che li mettono in grado di intensificare il lavoro e di controllare noi al tempo stesso. La connessione di computer e strumento telefonico permette un ritmo di chiamata più alto e uno stretto controllo sui lavoratori (attraverso statistiche sul volume di traffico, pause, ecc.). Il software adottato ci permette esclusivamente determinate operazioni e un preciso ordine cronologico nel quale dobbiamo realizzarle. Le chiamate sono automaticamente dirette verso i nostri telefoni ("Automatic Call Distribution, ACD"), a volte perfino - senza che noi si risponda - direttamente in cuffia ("direct-to-ear"). In questo modo vogliono prevenire ogni controllo da parte nostra sulla quantità di chiamate che accettiamo. Nell'attività outbound, dopo aver ultimato una chiamata, spesso il computer ricomincia a formulare il numero del cliente successivo, così che non abbiamo tempo per un intervallo ("power dialer"). Anche la tecnologia utilizzata mostra quanto assurdamente il lavoro - e l'intera società - siano organizzati. Finché espletiamo un certo lavoro più economicamente delle macchine, dobbiamo farlo - per quanto monotono sia. Se le macchine lo eseguono più economicamente (per es. un computer che risponde alle chiamate: "Interactive Voice Response", IVR), veniamo licenziati e non ci resta che trovare un'altra occupazione. Per quei lavoratori che rimangono in azienda, ciò significa spesso che devono lavorare di più. Questo perché ricevono più compiti e devono compensare le operazioni difettose delle macchine. La possibilità di sostituire il lavoro noioso, stressante o sgradevole con le macchine, non produce più tempo libero per migliorare la vita, ma conduce ad un lavoro maggiore e più intenso!
Capigruppo
Per farci lavorare ed essere incitati durante l'intensificarsi del lavoro, dobbiamo confrontarci con capigruppo, supervisori, ecc. Costoro controllano se stiamo rispondendo a sufficienti chiamate l'ora, controllano le nostre pause, controllano se raggiungiamo gli standard di qualità, ecc. Non vogliono che li vediamo semplicemente come cani da guardia e spie e, perciò - oltre ai compiti di controllo - ottengono altre responsabilità nell'organizzazione, nel trattamento delle informazioni, ecc. Dobbiamo dipendere dal chiedere loro aiuto se le cose non funzionano bene o se abbiamo bisogno di qualcosa - e allo stesso tempo sono loro a redigere le statistiche di risposta contro di noi. In questo modo i capigruppo guadagnano informazioni sul processo lavorativo e le trasmettono alla dirigenza. Questo significa sfruttare l'informazione per intensificare il lavoro ancora di più. I capigruppo in quanto "facilitatori" svolgono anche funzione di cuscinetto: ogni qualvolta ci sono problemi e siamo all'esasperazione, dobbiamo prendercela con i capigruppo invece di attaccare direttamente la dirigenza. Vogliono in questo modo mantenere il livello di conflitto ridotto e confinato. I capigruppo hanno il compito di far passare le strategie della dirigenza - contro di noi. A seconda del tipo di conflitto e di quanto intendono realizzare, i capigruppo si comportano in maniera differente: come "amici", una cosa che sanno far meglio quelli che hanno lavorato in risposta loro stessi in passato (si fanno chiamare per nome e presumibilmente si prendono cura di tutti i problemi); oppure come "riservati" e autoritari, cosa che viene fatta meglio dai capigruppo assunti da fuori; mantengono le distanze e fanno passare la disciplina aziendale contro di noi (vedi il rapporto su Deutsche Bank 24). Durante i conflitti dobbiamo insorgere contro i capigruppo. Essi sono il nostro immediato superiore e, perciò, stanno sulla linea di tiro. Ma essenzialmente il punto non sono i capigruppo, ma lo stress e la coazione al lavoro in quanto tale!
Lavoro di gruppo
Nella maggioranza dei call-center, i lavoratori sono divisi in gruppi. In alcuni casi il discrimine è rappresentato da qualifiche particolari (lingue straniere, conoscenza tecnica). Ma più spesso i gruppi sono semplicemente un espediente per estrarre dalla massa dei lavoratori unità più piccole, facili da controllare. In questo modo la dirigenza ha meno difficoltà a far passare politiche di intensificazione del lavoro. I gruppi sono concepiti per canalizzare i conflitti e, se possibile, per spazzarli sotto il tappeto. Invece di utilizzare la riunione di gruppo per discutere e promuovere i nostri interessi, ci è permesso solamente alleviare i nostri problemi con biscotti e caffè. Deve bastarci semplicemente pensare che qualcuno se ne sta prendendo cura. Dobbiamo sentirci parte del gruppo. I padroni cercano di metterci l'uno contro l'altro con i premi di gruppo, che vengono pagati solo se il gruppo nel suo complesso raggiunge gli obbiettivi, e sventolandoci davanti le statistiche di traffico (vedi i rapporti su Hewlett Packard, TAS…). Ci si aspetta che ci controlliamo a vicenda e che ci sproniamo a lavorare. E se i premi non riescono a farci lavorare più intensamente, semplicemente minacciano di mandarci a spasso o chiudere il call-center. Loro vogliono che interpretiamo gli altri lavoratori, gruppi, reparti, sedi o aziende come rivali. Ma dove porta la concorrenza? Se ci svendiamo l'un l'altro e ci rendiamo sempre più "economici", alla fine tutti i lavoratori perderanno!
Ci siamo!
Il lavoro e le condizioni di lavoro non sono nelle nostre mani, anche se al momento non abbiamo alcuna alternativa se non di vendere la nostra forza lavoro in cambio di un salario. Un unico interesse si nasconde dietro la costrizione all'esecuzione di un numero ridotto di operazioni, l'uso di frasi standard e la sottomissione al ciclo della macchina come ai comandi dei capigruppo: dobbiamo lavorare di più e più intensamente per coloro che realizzeranno i veri profitti. Non c'è niente di naturale in questo processo, si tratta di una modalità infame di riprodurre le basi della nostra vita! Dobbiamo unirci dai dispersi call-center, fabbriche e ospedali e porre fine a tutto questo. Dobbiamo cominciare proprio da quei luoghi dove lavoriamo assieme quotidianamente e ci troviamo a fronteggiare gli interessi dei padroni. Troviamo molte piccole maniere per evitare il lavoro duro - la prolungata pausa-pranzo, lavorare lentamente, mettere il telefono su "muto", metterci in malattia o provocare l'avaria del computer… Se non facessimo tutto questo, il lavoro sarebbe intollerabile e non potremmo farlo a lungo. Ma la vera forza e la fiducia reciproca possono crescere solamente nell'unità d'azione. Che non deve essere necessariamente un confronto aperto. Ecco un esempio: alla Hewlett Packard fu dato un ordine secondo il quale i lavoratori avrebbero dovuto chiedere agli altri agenti non in linea, di accettare chiamate in coda. I lavoratori se ne infischiarono e ignorarono l'ordine. Non intendevano spiarsi l'un l'altro e fare l'uno il lavoro dell'altro!
Uniamoci contro lo stress del lavoro!
Quelle/Essen
Io lavoro a Quelle e vedo ogni giorno quanto tentino di rendere le nostre 8 ore le più intense possibile. Introdussero le frasi standard nel Luglio 2000 e controllano se le utilizziamo parola per parola o meno. Non subiamo semplicemente chiamate di controllo dall'esterno, no, ci chiamano perfino da dentro il call-center per monitorare se le utilizziamo al 100%. Tutto questo viene analizzato a livello di gruppo e documentato davanti ai nostri occhi ogni giorno. A nessuno interessa se ci sentiamo come un nastro registrato. E ci viene richiesta la massima attenzione alla qualità, di dedicare tempo ai clienti, di creare una buona atmosfera nella conversazione e di trasmettere il famoso sorriso nella voce. Tutti criteri che i responsabili della qualità sfruttano per valutare la nostra prestazione. Pertanto dobbiamo utilizzare le frasi standard, dimostrare la massima qualità (come il nostro capo non manca mai di sottolineare) e raggiungere la media di 22 chiamate l'ora. Come non ne sarebbe stressato chiunque?
Medion/Muelheim
Il primo volantino HOTLINES ha prodotto un terremoto a Medion. Ovunque in azienda i lavoratori hanno cominciato a discutere, perfino persone che non si conoscevano prima. Pochi giorni dopo, l'HBV (Sindacato del commercio, banche e assicurazioni) ha distribuito un invito all'assemblea preparatoria per le elezioni del Consiglio del Lavoro (Betriebsrat). Dopo di che fu distribuita un'edizione speciale di HOTLINES. Quest'ultima enfatizzava il fatto che i lavoratori non dovevano riporre alcuna speranza nei Consigli di Lavoro. Le opinioni circa la necessità di un Consiglio di Lavoro divergevano. In questo momento non se ne sente più parlare molto. Probabilmente ne stanno allestendo l'aspetto burocratico. Intanto le discussioni sono declinate. Medion ha ricominciato a vendere computer e altri prodotti da Aldi (catena di supermercati). Per noi lavoratori questo significa turni straordinari. Ma a differenza dell'ultima volta, la dirigenza ha stabilito regole meno intransigenti: i turni speciali sono limitati a 4 settimane (invece di 6), lavoriamo fino a 7 giorni di fila (invece di 13!) e "solo" 8 ore al giorno (invece di 9). Inoltre, il sistema telefonico viene staccato ogni tanto per permettere al "reparto welcome" di gestire una precisa quantità di clienti, e ha un attimo di pausa dopo di ciò. Se la dirigenza non avesse stabilito regole meno dure, stavolta avrebbe corso un rischio discretamente alto.
Deutsche Bank 24/Bonn
Un 15-20% circa di full-time sono impiegati nel call-center di Deutsche Bank 24 a Bonn. Il resto è part-time, per la maggior parte studenti e ragazze madri. Le paghe si aggirano attorno ai 19 fino ai 23,50 marchi. Dopo la fusione di Deutsche Bank e Bank 24, i reparti sono stati riorganizzati e gli agenti hanno ottenuto più compiti… senza paga extra! Il "servizio conti correnti" (movimenti bancari…) è diventato il "servizio conti correnti e sicurezza". Gli operatori devono occuparsi di sicurezza nelle transazioni, ogni qualvolta il reparto sicurezza è bloccato da troppe chiamate. In seguito altre mansioni sono state aggiunte, come i prestiti, carte di credito, ecc. Il settore che se ne era occupato fino ad allora ("servizi bancari") è stato sciolto. Inoltre, gli operatori del "servizio conti e sicurezza" devono far fronte al trabocco del "servizio on-line" (che si occupa di domande sul conto corrente on-line). Tutto questo senza una formazione appropriata. Molti lavoratori hanno rifiutato le mansioni aggiuntive, e hanno continuato a trasferire le chiamate ad altri reparti ogni qualvolta possibile. Perciò sono stati messi sotto pressione dal controllo sulla qualità. Una volta al mese un "trainer" ascolta le chiamate e valuta la "prestazione professionale". E una volta al mese un "supervisore" parimenti ascolta le chiamate e giudica il tuo rendimento verbale: ti dice che stai usando troppe espressioni negative, che dovresti evitare coniugazioni al condizionale e che mancano le particelle di apprezzamento personale (per es. "Ben fatto..."). La supervisione decide se un agente è suscettibile di avanzamento di livello o meno. Se non stai simpatico al supervisore… beh, sfortuna! Gli agenti del "servizio conti e sicurezza" subiscono statistiche sul volume di chiamate, tempi di chiamata, After-Call-Work, pause, ecc. Con commenti che l'ACW era troppo lungo e che qualcuno ha superato di 25 secondi la fine della pausa per ben 3 volte! Dopo la fusione anche la disposizione delle postazioni è cambiata. Prima c'erano spazi aperti, tavoli senza strutture divisorie e libera scelta dei posti. In questo modo i lavoratori potevano sedere vicino agli amici e parlare. Poi sono stati introdotti i tavoli per quattro persone con pareti divisorie e agli agenti è stato chiesto di lavorare assieme in gruppi prestabiliti. Apparentemente lo scopo era evitare che i lavoratori potessero divertirsi assieme. I lavoratori continuano a portar fuori i pannelli divisori… e di notte qualcuno li riporta dentro. I full-time non riescono a fare questo lavoro per più di 2 o 3 anni. Delle due, l'una: o te ne vai, oppure diventi capogruppo. Al momento nessun full-time può più diventare capogruppo. Questi ultimi vengono ormai tutti da fuori. Finora i capigruppo si facevano chiamare per nome, adesso insistono sul cognome. Apparentemente intendono sostituire il vecchio morbido regime, quello della vecchia Bank 24, con uno nuovo e più rigido. Con la modalità con cui il lavoro è organizzato (molte chiamate, diritte in cuffia, ridottissime operazioni strettamente definite, frasi imposte e regole rigide), gli operatori non sono in realtà la soluzione migliore in assoluto. Una macchina saprebbe far meglio. Ti stanno semplicemente sfruttando, un numero in una statistica. Sei sotto controllo e messo sotto pressione ogni qualvolta sei presumibilmente troppo lento.
Tas
Io lavoro per TAS. Gestiamo progetti outbound e inbound per altre aziende, e percepiamo 15 marchi più premio. Il premio dipende dalla quantità (chiamate per ora, obbiettivi, per es. diramare informative, appuntamenti) e dalla qualità (in che modo parli al telefono?). Le quantità quotidiana, settimanale e mensile per ogni singolo operatore viene esposta sul muro affinché tutti abbiano informazioni circa la loro prestazione corrente e quella di tutti gli altri. Le analisi della chiamata e l'"allenamento in linea" (nei quali un manager della qualità ti siede dietro e ascolta le tue chiamate = affiancamento) a cadenza mensile, sono utilizzate per controllare se stai realmente gestendo le chiamate ad uno standard elevato e, perciò, se meriti il premio. Di nuovo, tutti quanti hanno accesso all'informazione su chi fa qualità e chi no. Il premio in sé dipende dall'intero gruppo. Ciò significa che non stai lavorando per il tuo premio personale, ma per l'intero gruppo. In positivo, si suppone di creare maggior motivazione. Ma nei fatti, va a incrementare la pressione che ognuno eserciterà sull'altro per lavorare più duramente. Grazie alla tecnologia moderna, non dobbiamo nemmeno sapere a memoria la quantità richiesta - no, ci è costantemente esibita su una piccola finestra del video. Così ogni giorno possiamo ascoltare una versione diversa di "Canta la canzone della quantità", talvolta come un tetro blues quando non realizzi nulla di buono al telefono e la quantità resta a terra, talvolta come una musichetta a lieto fine. In qualche modo tutti hanno accettato questo, fa parte del gioco. Tutte le volte che le cose non funzionano, i capigruppo, gli allenatori e i responsabili della qualità cercano di riportarle sulla carreggiata stabilita dai capi attraverso ammaestramenti e gruppi di studio. Alla maggior parte degli operatori piace realmente prendere parte a questi avvenimenti. Come dicono loro: tutto piuttosto che stare in cuffia! Ma è impressionante il modo in cui quel "adesso puoi dirmi tutto dei tuoi problemi" porta gli operatori a rivelare quegli stratagemmi che permettono agli altri operatori di lavorare più facilmente. Sebbene non ne possiamo più di un sacco di cose che non potrebbero essere risolte con tutte le sessioni di gruppo del mondo, non siamo capaci di aprir bocca se non al telefono. La ragione di ciò sta nel modo in cui la dirigenza giustifica quantità, controllo, ecc.: "… altrimenti potremmo perdere un cliente, e voi il posto di lavoro." I ruoli sono chiari: il datore di lavoro comprensivo e il cliente fastidioso. Ma a chi importa?
Hewlett Packard/Amsterdam
Hewlett Packard (HP) ha un call-center centrale per l'Europa ad Amsterdam. Ci sono call-center più piccoli in diversi paesi europei, per es. a Ratingen (vicino Ruhrgebiet). L'assistenza per i modelli più economici e più vecchi era esternalizzata verso altri call-center, per esempio alle compagnie di call-center Sykes, Stream e Sitel. Circa 600 persone lavorano ad Amsterdam, ma solo un terzo circa in cuffia. HP noleggia gli operatori per 2 anni attraverso agenzie di lavoro temporaneo (Kellys, Randstand, Content). La paga per neo-assunti è di circa 22,30 fiorini (circa 10 euro) l'ora (lordi). Gli operatori di Sykes prendono circa 16,50 fiorini (7,50 euro). HP ricalcola regolarmente il valore che attribuisce all'assistenza clienti e lo cambia costantemente. I reparti del call-center vengono riorganizzati, trasferiti verso altri paesi o esternalizzati ad altre aziende. C'è un paragrafo nel contratto degli operatori nel quale - nel caso in cui il loro reparto sia trasferito altrove - anch'essi devono spostarsi là, oppure il contratto viene rescisso. I reparti ad Amsterdam sono organizzati a seconda dei gruppi di produzione e delle lingue straniere. La maggior parte delle chiamate vertono su macchine che non funzionano più e i clienti necessitano di consiglio e assistenza. Il numero di chiamate varia dalle 20 alle 40 al giorno. Il primo livello (ufficio welcome, identificazione del componente e trasferimento al reparto di competenza) era esternalizzato a call-center esterni. Per i clienti tedeschi si tratta di Sykes a Wilhelmshaven. La maggior parte degli operatori telefonici alla HP ad Amsterdam hanno tra i 20 e i 40 anni. Dall'80 al 90% sono stranieri (cioè non olandesi). Molti concepiscono questo lavoro come temporaneo. Intendono vivere ad Amsterdam per un po', imparare di computer e conseguire un diploma presso un'azienda riconosciuta. Ma il lavoro è noioso. I clienti sono irritati perché le loro macchine non funzionano, e non la smettono mai di lamentarsi. Ci sono operatori che smettono di lavorarci perché non riescono ad affrontare il fatto di essere trattati come bidoni della spazzatura. Altri cercano di prendere meno chiamate possibile. La dirigenza della HP reagisce intensificando i controlli e affidando agli agenti ancora più compiti (per es. più prodotti da sostenere, o più lingue straniere). In alcuni reparti le statistiche quotidiane vengono appese al muro con il numero di chiamate, chiamate rifiutate, intervalli, tempi morti, ecc. Talvolta i capigruppo scorrazzano avanti e indietro per criticare gli agenti per le loro presunte cattive statistiche. Si fa un parlare costante di qualità. E questo è assurdo, perché HP noleggia gli operatori sulla scorta di determinate capacità linguistiche. E dopo circa 3 settimane di addestramento devono rispondere a domande di carattere tecnico in materia di computer.
Citibank/Duisburg
La dirigenza di Citibank ha in testa di introdurre un risponditore automatico (IVR) per gestire trasferimenti, fornire i cambi, ecc. Finora sono stati i lavoratori del call-center Cityphone a Duisburg a farlo. Ci si aspetta che i lavoratori utilizzino il tempo risparmiato per vendere telefonicamente prestiti e contratti assicurativi ai clienti. Sarà introdotto un nuovo software che metterà i lavoratori in grado di gestire globalmente i conti, cosa che finora è stata possibile solamente nelle filiali. Inoltre i lavoratori del Servizio Filiali (sempre a Duisburg) gestiranno chiamate per tutte le succursali da Febbraio in avanti. A molti lavoratori piacciono questi cambiamenti, sulle prime. Il lavoro nel call-center sarà meno noioso e richiederà maggior responsabilità. Ci sono più decisioni da prendere in linea, per esempio se un cliente merita un prestito o meno. E nelle filiali le chiamate puramente organizzative saranno ridotte, come stabilire un appuntamento. Ma queste trasformazioni fanno parte in realtà di una politica di efficienza. Citibank sta riorganizzando i reparti e le filiali per mettere i lavoratori gli uni contro gli altri. Ci si aspetta che noi dei call-center rileviamo il lavoro delle succursali - in condizioni peggiori! E la dirigenza sta progettando di deteriorarle ulteriormente: finora nel call-center molte chiamate erano trasferite ad altri reparti. Questo creava numerosi intervalli che i capigruppo non potevano controllare. Questa situazione sta per cambiare. Non saremo in grado di sbarazzarci in fretta di una chiamata semplicemente trasferendola. Con l'espansione del call-center, i compiti dei lavoratori delle filiali saranno progressivamente ridotte. Nella maggior parte del tempo stanno già vendendo contratti assicurativi e prestiti. La prestazione di ogni singolo lavoratore viene valutata per essere in grado di esercitare facilmente pressioni su di lui. La dirigenza e i capigruppo vogliono venderci tutti questi cambiamenti come miglioramenti. In realtà vogliono metterci l'uno contro l'altro, controllarci meglio e costringerci a lavorare più produttivamente.
lettere: hotlines c/o Fabrik, Grabenstrasse 20, 47057 Duisburg, Germany
email: hotlines@motkraft.net
website: www.prol-position.net
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